Présentation de la démarche 5S

• Supprimer
• Situer
• Faire scintiller
• Standardiser
• Soutenir

Le processus, le déploiement, le management, le maintien dans le temps
5S et le visuel

Organiser un déploiement 5S
Transfert de compétences & autonomie

Définition d'un processus
Cartographies de haut niveau
Cartographie détaillée
SIPOC
BPMN 2.0
VSM
Diagramme de nage
Makigami
Plans d'action & plans de contrôle
RACI
KPI

• Introduction au Lean
• Le Client
• Le Processus
• La cartographie
• La Performance
• L’Organisation
• La résolution de problème
• Comportement et Attitude

Application sur des exemples concrets

1. Introduction au Lean – Une introduction du Lean incluant les définitions, les avantages, les principes et l’historique. 
2. Gemba (Le lieu réel)) – Une philosophie qui nous rappelle de sortir et de passer du temps sur le « sol » – l’endroit où l’action réelle se produit. 
3. Kaizen (Amélioration continue) – Une stratégie où les employés travaillent ensemble de manière proactive pour obtenir des améliorations régulières et progressives dans le processus. 
4. KPI (indicateurs clés de performance) – Mesures conçues pour suivre et encourager les progrès vers les objectifs critiques de l’organisation. 
5. Travail d’équipe et compétences d’équipe – Travail d’équipe, recherche d’un consensus, brainstorming, compétences de motivation, autonomisation individuelle et d’équipe. 
6. MUDA (déchets) / MURA (fluctuation) / MURI (surcharge) – les trois familles de pertes d’efficacité. Muda (déchets) étant tout ce qui dans le processus de création n’ajoute pas de valeur du point de vue du client. MURA (fluctuation) étant un gaspillage d’inégalité ou d’incohérence et cela va à l’encontre de l’efficacité, Mura crée plusieurs des sept déchets que nous observons, Mura conduit Muda! En ne parvenant pas à lisser notre demande, nous imposons des exigences injustes à nos processus et à notre personnel et provoquons la création d’inventaires et d’autres déchets. MURI (Overload) pour donner un stress inutile à nos employés et à nos processus. 
7. 5S – Supprimer (éliminer ce qui n’est pas nécessaire), Soutenir (organiser les éléments restants), Faire scintiller (nettoyer et inspecter la zone de travail), Standardiser (écrire les normes ci-dessus), Soutenir(appliquer régulièrement les normes). 
8. Modèle de Kano – Une théorie de la satisfaction client et du développement de produits qui identifie cinq catégories de qualités de produits en fonction de la façon dont elles affectent la perception du produit par le client. 
9. Juste-à-temps(JAT) – Principe clé visant à tirer les pièces à travers la production en fonction de la demande du client au lieu de pousser les pièces à travers la production en fonction de la demande prévue. S’appuie sur de nombreux outils Lean, tels que Continuous Flow, Heijunka, Kanban, Standardized Work et Takt Time. 
10. Analyse des goulots d’étranglement – Identifier quelle partie du processus limite le débit global et améliorer les performances de cette partie du processus. 
11. Flux continu – Création où le travail en cours circule en douceur dans la production avec un minimum (ou pas) de tampons entre les étapes du processus. 
12. Takt Time – Le rythme de production qui aligne la production sur la demande des clients. Calculé en fonction du temps de production planifié / de la demande du client. 
13. Value Stream Mapping – Un outil utilisé pour cartographier visuellement le flux de production. Montre l’état actuel et futur des processus d’une manière qui met en évidence les possibilités d’amélioration. 
14. Organigramme (ou diagramme des couloirs de nage) – Cartographie visuelle d’un processus transactionnel / transversal montrant la séquence des tâches pour chaque acteur sur des voies parallèles, pour mettre en évidence la complexité, le temps perdu, les irritants, montrant ainsi les opportunités d’amélioration et projetant un processus amélioré cible. 
15. Diagramme spaghetti – Outil visuel pour représenter le flux physique des produits ou les mouvements de personnes, mettant en évidence les déchets, la sécurité ou les risques de qualité des flux croisés. 
16. Planification de l’aménagement – Examinez et discutez des différentes mises en page telles que la mise en page du produit, la disposition du processus, la disposition cellulaire, etc.. 
17. Single-Minute Exchange of Dies (SMED) – Réduisez le temps de configuration (changement). Les techniques incluent: Convertir les étapes de configuration pour qu’elles soient externes (effectuées pendant l’exécution du processus), Simplifier la configuration interne (par exemple, remplacer les boulons par des boutons et des leviers), Éliminer les opérations non essentielles, Créer des instructions de travail normalisées. 
18. Heijunka (Nivellement) – Une forme de planification de la production qui produit délibérément en lots beaucoup plus petits en séquençant (mélangeant) des variantes de produits au sein du même processus. 
19. Kanban (Flux tiré) – Une méthode de régulation du flux de marchandises à la fois au sein de « l’usine » et avec les fournisseurs et les clients extérieurs. Basé sur le réapprovisionnement automatique via des cartes de signalisation qui indiquent quand plus de marchandises sont nécessaires. 
20. Jidoka (Zero Defect Principle) – Viser le zéro défaut, en empêchant leur apparition, en signalant, en réagissant le plus rapidement possible et en résolvant définitivement. Cela repose sur divers outils et techniques tels que Autonomation, Andon, Poka-Yoke, l’analyse des causes premières et le contrôle qualité de la réponse rapide. 
21. Andon – Système de rétroaction visuelle pour le « plancher » de l’usine / bureau qui alerte lorsqu’une assistance est nécessaire, permet aux opérateurs d’arrêter le processus et organise le processus de réaction pour résoudre le problème. 
22. Poka-Yoke (Détection des erreurs) – Concevoir la détection et la prévention des erreurs dans les processus de production dans le but d’atteindre zéro défaut. 
23. Analyse des causes racines – Une méthodologie de résolution de problèmes qui se concentre sur la résolution du problème sous-jacent au lieu d’appliquer des solutions rapides qui ne traitent que les symptômes immédiats du problème. Une approche commune comprend l’utilisation d’Ishikawa (diagramme fish-arêtes) et de 5 Whys. 
24. Analyse de risque – Risque d’échec dans les améliorations et les processus Lean et comment nous pouvons les considérer et les réduire pour avoir des projets réussis. Inclure les concepts de la méthode AMDEC pour les produits, machines, procédés ou projets. 
27. Taux de rendement synthétique (TRS) – Cadre de mesure des pertes pour un processus donné. Trois catégories de pertes sont suivies : disponibilité (par exemple, temps d’arrêt), performance (par exemple, cycles lents), qualité (par exemple, rejets). 
28. Travail standardisé – Procédures documentées pour la production qui capturent les meilleures pratiques (y compris le temps nécessaire pour accomplir chaque tâche) afin d’éviter la variabilité des pratiques et de favoriser la durabilité des améliorations kaizen. Doit être une documentation « vivante » facile à modifier. 
29. Maintien – Discuss importance of maintaining and sustaining results of Lean project after improvement and how it can be monitored through regular meeting and team review and etc. 
30. Gestion visuelle – Indicateurs visuels, affichages et commandes utilisés dans toutes les installations pour améliorer la communication de l’information. 
31. Contrôle à intervalle court / Supervision active – Ensemble de rituels de gestion standardisés pour suivre les performances Sécurité / Qualité / Livraison / Coûts en temps opportun pour permettre une réaction précoce et des améliorations quotidiennes, impliquant les acteurs de terrain (en cohérence avec Gemba et la logique de l’intelligence collective) : mesures au poste de travail, réunions opérationnelles stand-up, marches Gemba, transferts de quarts, s’appuyant sur la Visual Factory. 
33. Ateliers du groupe de travail Kaizen – Aussi connu sous le nom de « Kaizen Blitz ou Kaizen Event ». Un événement structuré d’amélioration du groupe de travail axé sur quelques jours (généralement 3 à 5), impliquant les joueurs de terrain et suivant la logique DMAIC pour apporter des améliorations rapides, accessibles, acceptées et démontrées. 
35. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) – Une méthodologie étape par étape pour mener à bien une initiative d’amélioration répondant à un besoin évident de changement, basée sur des faits et mise sous normes de durabilité. 
36. Objectifs SMART – Objectifs : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et temporels. 
37. Gestion des parties prenantes – Discuter de l’analyse des parties prenantes, y compris la communication, la présentation, les rapports et la gestion du changement. 
38. PDCA (Plan, Do, Check, Act) – Une méthodologie itérative pour la mise en œuvre des améliorations : Planifier (établir le plan et les résultats attendus), Faire (mettre en œuvre le plan), Vérifier (vérifier les résultats attendus atteints), Agir (examiner et évaluer; recommencer)

1. Introduction au Lean – Une introduction du Lean incluant les définitions, les avantages, les principes et l’historique. 
2. Gemba (Le lieu réel)) – Une philosophie qui nous rappelle de sortir et de passer du temps sur le « sol » – l’endroit où l’action réelle se produit. 
3. Kaizen (Amélioration continue) – Une stratégie où les employés travaillent ensemble de manière proactive pour obtenir des améliorations régulières et progressives dans le processus. 
4. KPI (indicateurs clés de performance) – Mesures conçues pour suivre et encourager les progrès vers les objectifs critiques de l’organisation. 
5. Travail d’équipe et compétences d’équipe – Travail d’équipe, recherche d’un consensus, brainstorming, compétences de motivation, autonomisation individuelle et d’équipe. 
6. MUDA (déchets) / MURA (fluctuation) / MURI (surcharge) – les trois familles de pertes d’efficacité. Muda (déchets) étant tout ce qui dans le processus de création n’ajoute pas de valeur du point de vue du client. MURA (fluctuation) étant un gaspillage d’inégalité ou d’incohérence et cela va à l’encontre de l’efficacité, Mura crée plusieurs des sept déchets que nous observons, Mura conduit Muda! En ne parvenant pas à lisser notre demande, nous imposons des exigences injustes à nos processus et à notre personnel et provoquons la création d’inventaires et d’autres déchets. MURI (Overload) pour donner un stress inutile à nos employés et à nos processus. 
7. 5S – Supprimer (éliminer ce qui n’est pas nécessaire), Soutenir (organiser les éléments restants), Faire scintiller (nettoyer et inspecter la zone de travail), Standardiser (écrire les normes ci-dessus), Soutenir(appliquer régulièrement les normes). 
8. Modèle de Kano – Une théorie de la satisfaction client et du développement de produits qui identifie cinq catégories de qualités de produits en fonction de la façon dont elles affectent la perception du produit par le client. 
9. Juste-à-temps(JAT) – Principe clé visant à tirer les pièces à travers la production en fonction de la demande du client au lieu de pousser les pièces à travers la production en fonction de la demande prévue. S’appuie sur de nombreux outils Lean, tels que Continuous Flow, Heijunka, Kanban, Standardized Work et Takt Time. 
10. Analyse des goulots d’étranglement – Identifier quelle partie du processus limite le débit global et améliorer les performances de cette partie du processus. 
11. Flux continu – Création où le travail en cours circule en douceur dans la production avec un minimum (ou pas) de tampons entre les étapes du processus. 
12. Takt Time – Le rythme de production qui aligne la production sur la demande des clients. Calculé en fonction du temps de production planifié / de la demande du client. 
13. Value Stream Mapping – Un outil utilisé pour cartographier visuellement le flux de production. Montre l’état actuel et futur des processus d’une manière qui met en évidence les possibilités d’amélioration. 
14. Organigramme (ou diagramme des couloirs de nage) – Cartographie visuelle d’un processus transactionnel / transversal montrant la séquence des tâches pour chaque acteur sur des voies parallèles, pour mettre en évidence la complexité, le temps perdu, les irritants, montrant ainsi les opportunités d’amélioration et projetant un processus amélioré cible. 
15. Diagramme spaghetti – Outil visuel pour représenter le flux physique des produits ou les mouvements de personnes, mettant en évidence les déchets, la sécurité ou les risques de qualité des flux croisés. 
16. Planification de l’aménagement – Examinez et discutez des différentes mises en page telles que la mise en page du produit, la disposition du processus, la disposition cellulaire, etc.. 
17. Single-Minute Exchange of Dies (SMED) – Réduisez le temps de configuration (changement). Les techniques incluent: Convertir les étapes de configuration pour qu’elles soient externes (effectuées pendant l’exécution du processus), Simplifier la configuration interne (par exemple, remplacer les boulons par des boutons et des leviers), Éliminer les opérations non essentielles, Créer des instructions de travail normalisées. 
18. Heijunka (Nivellement) – Une forme de planification de la production qui produit délibérément en lots beaucoup plus petits en séquençant (mélangeant) des variantes de produits au sein du même processus. 
19. Kanban (Flux tiré) – Une méthode de régulation du flux de marchandises à la fois au sein de « l’usine » et avec les fournisseurs et les clients extérieurs. Basé sur le réapprovisionnement automatique via des cartes de signalisation qui indiquent quand plus de marchandises sont nécessaires. 
20. Jidoka (Zero Defect Principle) – Viser le zéro défaut, en empêchant leur apparition, en signalant, en réagissant le plus rapidement possible et en résolvant définitivement. Cela repose sur divers outils et techniques tels que Autonomation, Andon, Poka-Yoke, l’analyse des causes premières et le contrôle qualité de la réponse rapide. 
21. Andon – Système de rétroaction visuelle pour le « plancher » de l’usine / bureau qui alerte lorsqu’une assistance est nécessaire, permet aux opérateurs d’arrêter le processus et organise le processus de réaction pour résoudre le problème. 
22. Poka-Yoke (Détection des erreurs) – Concevoir la détection et la prévention des erreurs dans les processus de production dans le but d’atteindre zéro défaut. 
23. Analyse des causes racines – Une méthodologie de résolution de problèmes qui se concentre sur la résolution du problème sous-jacent au lieu d’appliquer des solutions rapides qui ne traitent que les symptômes immédiats du problème. Une approche commune comprend l’utilisation d’Ishikawa (diagramme fish-arêtes) et de 5 Whys. 
24. Analyse de risque – Risque d’échec dans les améliorations et les processus Lean et comment nous pouvons les considérer et les réduire pour avoir des projets réussis. Inclure les concepts de la méthode AMDEC pour les produits, machines, procédés ou projets. 
25. Total Productive Maintenance (TPM) – Une approche holistique de la maintenance qui met l’accent sur la maintenance proactive et préventive pour maximiser le temps de fonctionnement de l’équipement. TPM brouille la distinction entre maintenance et production en mettant fortement l’accent sur l’autonomisation des opérateurs pour aider à la maintenance de leur équipement. 
26. Six grosses pertes – Six catégories de perte de productivité / capacité qui sont presque universellement expérimentées: pannes, configuration / réglages, petits arrêts, vitesse réduite, rejets de démarrage, rejets de production. 
27. Taux de rendement synthétique (TRS) – Cadre de mesure des pertes pour un processus donné. Trois catégories de pertes sont suivies : disponibilité (par exemple, temps d’arrêt), performance (par exemple, cycles lents), qualité (par exemple, rejets). 
28. Travail standardisé – Procédures documentées pour la production qui capturent les meilleures pratiques (y compris le temps nécessaire pour accomplir chaque tâche) afin d’éviter la variabilité des pratiques et de favoriser la durabilité des améliorations kaizen. Doit être une documentation « vivante » facile à modifier. 
29. Maintien – Discuss importance of maintaining and sustaining results of Lean project after improvement and how it can be monitored through regular meeting and team review and etc. 
30. Gestion visuelle – Indicateurs visuels, affichages et commandes utilisés dans toutes les installations pour améliorer la communication de l’information. 
31. Contrôle à intervalle court / Supervision active – Ensemble de rituels de gestion standardisés pour suivre les performances Sécurité / Qualité / Livraison / Coûts en temps opportun pour permettre une réaction précoce et des améliorations quotidiennes, impliquant les acteurs de terrain (en cohérence avec Gemba et la logique de l’intelligence collective) : mesures au poste de travail, réunions opérationnelles stand-up, marches Gemba, transferts de quarts, s’appuyant sur la Visual Factory. 
32. Hoshin Kanri (Déploiement de stratégies) – Align the goals of the company (Strategy), with the plans of middle management (Tactics) and the work performed on the plant / office “floor” (Action). 
33. Ateliers du groupe de travail Kaizen – Aussi connu sous le nom de « Kaizen Blitz ou Kaizen Event ». Un événement structuré d’amélioration du groupe de travail axé sur quelques jours (généralement 3 à 5), impliquant les joueurs de terrain et suivant la logique DMAIC pour apporter des améliorations rapides, accessibles, acceptées et démontrées. 
34. Gestion du changement – Approche et pratique pour gérer efficacement le changement de culture induit par le déploiement Lean au sein de l’organisation. S’appuyer sur un plan de communication adéquat, un programme de formation et un encadrement des acteurs clés Lean. 
35. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) – Une méthodologie étape par étape pour mener à bien une initiative d’amélioration répondant à un besoin évident de changement, basée sur des faits et mise sous normes de durabilité. 
36. Objectifs SMART – Objectifs : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et temporels. 
37. Gestion des parties prenantes – Discuter de l’analyse des parties prenantes, y compris la communication, la présentation, les rapports et la gestion du changement. 
38. PDCA (Plan, Do, Check, Act) – Une méthodologie itérative pour la mise en œuvre des améliorations : Planifier (établir le plan et les résultats attendus), Faire (mettre en œuvre le plan), Vérifier (vérifier les résultats attendus atteints), Agir (examiner et évaluer; recommencer)

Les normes ISO des systèmes de management de la qualité
La satisfaction cleint
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